Rakenna kestävää työntekijäkokemusta

Työntekijäkokemus tuottaa tämän blogin kirjoitushetkellä 36 500 ja sen englanninkielinen vastine employee experience liki viisi miljoonaa osumaa Googlessa. Käsite on syystäkin ihmisten huulilla, sillä hyvä työntekijäkokemus on tärkeää paitsi yksilön hyvinvoinnin myös vahvan yrityskulttuurin sekä liiketoiminnan kannattavuuden näkökulmasta.

Kulunut vuosi on ollut monella tavalla poikkeuksellinen. Vaikka johtamisen ja työn tekemisen käytänteet ovat jo pidempään olleet murroksessa, on koronaviruspandemia pakottanut omaksumaan uusi toimintamalleja jopa hengästyttävän nopeasti. Haasteeksi on noussut muun muassa se, miten työntekijäkokemusta tulisi johtaa ja yhteisöllisyyttä rakentaa, kun ihmiset eivät ole fyysisesti samassa paikassa. 

Lähdetään kuitenkin ensin liikkeelle työntekijäkokemuksen määritelmästä. Yleensä työntekijäkokemuksen määritelmissä nostetaan esiin vähintään sen kulttuurinen, fyysinen ja teknologinen ulottuvuus (ks. Morgan 2017). Muotoilemani määritelmän mukaan työntekijäkokemus tarkoittaa työntekijän kokemuksia ja käsityksiä yritys- ja johtamiskulttuurista sekä fyysisestä ja digitaalisesta työympäristöstä. Se on rakentunut ajan kuluessa vuorovaikutuksessa johdon, työkavereiden ja keskeisten sidosryhmien kanssa. 

Määritelmässä olennaista on myös sen suhde työntekijöille ja työnhakijoille annettuun arvolupaukseen. Lupaukset ja odotukset vaikuttavat siihen, millaiseksi työntekijä kokee kulttuurin ja käytänteet. Tulen seuraavaksi nostamaan esiin kolme keskeistä teemaa, joiden sisäistäminen on avain hyvän ja kestävän työntekijäkokemuksen rakentamiseen: mistä työntekijäkokemus koostuu, miten sitä johdetaan arjessa sekä miten sitä mitataan ja kehitetään datan avulla.

Työntekijäkokemus rakentuu työn, yhteisön ja merkityksellisyyden kautta.

Hyvä työntekijäkokemus yhdistyy yksilön hyvinvointiin, vahvaan yrityskulttuuriin, parempaan suoriutumiseen sekä kannattavuuden kasvuun. Koska kyse on henkilökohtaisesta kokemuksesta, on esimerkiksi psykologisen turvallisuuden tunteella, arvostuksen ja osallisuuden kokemuksella sekä kuulemisen käytänteillä tärkeä rooli työntekijäkokemuksen rakentumisessa.

Työntekijäkokemuksen määritelmässä nostettiin esiin sen ulottuvuudet. Morganin (2017) mukaan työntekijäkokemus rakentuu näistä ulottuvuuksista seuraavalla painotuksella: fyysinen työympäristö 30 %, digitaalinen työympäristö 30 % ja kulttuuri 40 %. Fyysinen työympäristö tarkoittaa konkreettisia toimitiloja, työratkaisuja ja niiden käyttötapoja. Esimerkiksi työn tavoitteen mukaan joustavat työtilat, lähipaahtimosta tilatut kahvipavut ja arvojen näkyminen työympäristössä ovat esimerkkejä tästä ulottuvuudesta. Teknologinen tai digitaalinen ulottuvuus taas sisältää kaikki työssä käytössä olevat teknologiat, joita ovat esimerkiksi viestintään ja työskentelyyn tarkoitetut Teams, Workplace, Workspace ja Slack. Kulttuurin ulottuvuus liittyy puolestaan esimerkiksi sisäiseen viestintään, yhteisöllisyyteen, kehittymisen mahdollisuuteen sekä työhyvinvoinnin käytänteisiin.

Työntekijäkokemuksesta voidaan tarkastella myös erilaisten kokemusten kautta. Näitä ovat esimerkiksi työn tekemisen kokemus, sosiaalinen kokemus sekä merkityksen kokemus. Työn tekemisen kokemus liittyy esimerkiksi konkreettisesti siihen, miten selkeää, innostavaa tai puuduttavaa työn tekeminen on. Toisaalta innostavakaan työyhteisö tai työn muotoilu ei auta, jos työpäivissä on yksinkertaisesti toistuvasti liikaa tekemistä. Sosiaaliseen kokemukseen kytkeytyy sekä kohtaamiset työkavereiden kanssa että kokemus yhteisöstä ja yhteisöllisyydestä. Merkityksen kokemuksessa puolestaan yhdistyy Frank Martelaa mukaillen mahdollisuus itsensä toteuttamiseen sekä tehdä hyvää työn kautta. Merkityksen johtamista voi lähestyä myös Daniel Pinkin innoittamana miksi -kysymyksen ohjaamana.

Työntekijäkokemus on aina henkilökohtainen kokemus ja käsitys siitä, miten esimerkiksi työ, yhteisöllisyys ja merkityksellisyys näyttäytyvät omassa arjessa. Työntekijäkokemusta on mahdollista tarkastella myös erilaisten vaiheiden, kuten esimerkiksi saapumis- ja lähtökokemuksen kautta. Työntekijäkokemuksen rinnalla on hyvä muistaa myös esimerkiksi traineekokemus, työnhakijakokemus sekä alumnikokemus, joille voidaan asettaa omanlaisensa tavoitteet.

Työntekijäkokemusta johdetaan sisäisen viestinnän avulla.

Myönteisen työntekijäkokemuksen, vahvan yrityskulttuurin ja hyvän sisäisen viestinnän suhde on symbioottinen. Ne ovat osa samaa kulttuurijatkumoa. Itsen näen, että sisäinen viestintä on työkalu, kun taas yrityskulttuuri ja työntekijäkokemus ovat sen dynaamisia ja ainutlaatuisia lopputuloksia. Dynaamisia siksi, että niin työntekijäkokemus kuin yrityskulttuurikin ovat jatkuvasti liikkeessä. Ainutlaatusia siksi, että ne ovat kokijansa ja määrittäjänsä näköisiä.

Sisäisen viestinnän malli on Aava & Bangin kehittämä työkalu sisäisen viestinnän, yrityskulttuurin ja työntekijäkokemuksen johtamiseen arjessa. Se koostuu kolmesta tasosta, joita ovat strategisen viestinnän taso, kulttuurin taso sekä työn tekemisen taso. Käytettävissä olevat sisäisen viestinnän kanavat läpileikkaavat nämä kolme tasoa.

Vaikka sisäinen viestintä on kaikkien asia, on vastuu viestinnän linjauksista sekä toiminnan läpinäkyvyyden ja vuorovaikutteisuuden mahdollistamisesta aina johdolla. Sisäisen viestinnän strategisella tasolla luodaan raamit viestinnälle ja tavoitellulle yrityskulttuurille. Tällä tasolla on keskeistä määrittää yhteinen suunta ja tavoite, johon koko henkilökunta voi sitoutua. Myös mahdollisiin kriiseihin varautuminen on osa viestinnän strategista tasoa. Tämä tarjoaa myös erottautumisen mahdollisuuden, sillä usealla organisaatiolla strateginen viestintä on edelleen alihyödynnetyssä roolissa.

Kansainvälisten tutkimusten mukaan positiivisella yrityskulttuurilla on merkittävin vaikutus myönteisen työntekijäkokemuksen rakentumiseen. Kulttuurin tasolla rakennetaan ja ylläpidetään yhteistä kulttuuria ja sen keskeisiä elementtejä. Usein autamme asiakkaitamme kirkastamaan esimerkiksi keskeisiä viestinnän teemoja ja tarinoita sekä työyhteisön traditioita, jotka rakentavat yhteisöllisyyttä, merkityksellisyyttä ja positiivista kulttuuria arjessa. Yhtä tärkeää on tunnistaa ja määrittää keskeiset kulttuuria rakentavat kohtaamispisteet sekä esimerkiksi hybridikulttuurissa toimivat digitaaliset käytänteet arjen ja onnistumisten juhlistamiseen. Positiivinen kulttuuri ei kuitenkaan riitä, jos työntekijä ei kiinnity siihen. Siksi sen rinnalla on tärkeä nostaa esiin myös yhteisöllisyys ja yhteinen identiteetti. Organisaation yhteiseen unelmaan sitoutunut ja siitä innostunut työntekijä ideoi ja tekee kehitysehdotuksia, koska hän haluaa.

Työn tekemisen tasolla keskiöön nousee sekä oman työn johtaminen että tuen saaminen työssä onnistumiseen. Parhaimmillaan organisaation sisäisen viestinnän käytänteet on määritetty selkeästi, mikä helpottaa osallistumista, kuulluksi tulemista sekä esimerkiksi tiedon saavutettavuutta. Esihenkilöillä ja tiimeillä on merkittävä rooli sisäisessä viestinnässä etenkin työn tekemisen tasolla. Esimerkiksi hyvien kuulemisen käytänteiden avulla on mahdollista tunnistaa työn organisoinnin epäkohdat ja löytää niihin toimivat ratkaisut. Lisäksi itseohjautuvassa kulttuurissa työntekijällä on mahdollisuus rakentaa ratkaisuja itse ja kehittää siten osaltaan organisaation toimintamalleja. 

Mittaamalla parempaa työntekijäkokemusta.

Haluatko rakentaa viestinnästä ja paremmasta työntekijäkokemuksesta organisaatiosi erityisvahvuuden? Kehitystyön ensimmäinen vaihe on asettaa selkeät tavoitteet työntekijäkomemukselle strategian, vision, mission ja arvojen pohjalta. Parhaimmillaan nämä tavoitteet kiinnittyvät kaikille sisäisen viestinnän tasoille. Näin varmistetaan, että sisäinen viestintä läpäisee kaikki yrityksen toimintatasot lähtien johdon käytänteistä. Keskeiset tavoitteet kiteytetään osaksi sisäisen viestinnän mallia, mikä ohjaa työntekijäkokemuksen rakentumista arjessa. Vaikka kehitystyö lähtee johdon linjauksista, on tärkeää, että työntekijät pääsevät vaikuttamaan myös tässä vaiheessa osallistuvan strategiatyön näkökulmasta.

Kehitystyön toisessa vaiheessa varmistetaan, että esihenkilöt ja henkilökunta tietävät tavoitteet ja ne juurtuvat osaksi organisaation arkea. Kestävän kasvun periaatteiden mukaisesti ihmisiä ja tuloksia tulisi johtaa systemaattisesti, läpinäkyvästi ja vastuullisesti. Tämä tarkoittaa sekä ennakoivuutta ja toiminnan proaktiivista johtamista että mahdollisiin yllättäviin asioihin ja muutoksiin reagoimista nopeasti.

Kun tavoitteet on asetettu ja juurrutettu, lähdetään kehitystyön kolmannessa vaiheessa mittaamaan niiden toteutumista. Työntekijäkokemuksen systemaattinen mittaaminen on vahvasti nousussa oleva trendi ja työn tueksi on lanseerattu uusia digitaalisia työntekijäkokemusalustoja, kuten esimerkiksi Microsoft Viva. Datan keräämisessä on helppo innostua erilaisista mittareista, mutta on parempi käyttää muutamaa mittaria laadukkaasti kuin montaa pinnallisesti. Käyttipä tiedon keräämiseen manuaalisia tai digitaalisia välineitä, olennaista on määrittää, miksi, mitä, miten, milloin ja keneltä tietoa kerätään. Hyväkään data ei tee autuaaksi, vaan sen rinnalla tarvitaan kykyä analysoida tietoa sekä hyödyntää sitä jatkuvan kehittymisen raaka-aineena.

Työntekijäkokemuksesta on tärkeää kerätä monipuolista tietoa systemaattisesti. Tiedonkeruun voi jakaa esimerkiksi neljään osaan: kokonaiskuvan mittaamiseen esimerkiksi 1-2 kertaa vuodessa, pulssitiedon mittaamiseen 1-2 kuukauden välein (esim. kevyt fiilismittari tai eNPS), projekti- ja tiimikokemusten kartoittamiseen projektien elinkaaren eri vaiheissa sekä henkilökohtaistaviin kuulemisen käytänteisiin. Siinä missä kokonaiskuvan mittaaminen auttaa rakentamaan pitkäkestoisia toimenpiteitä, tukevat muut mittaamisen tavat nopeaa reagointia ja ennustettavuutta. Työntekijän tasolla ne puolestaan mahdollistavat työssä onnistumisen, työyhteisöön kiinnittymisen sekä merkityksen ja arvostuksen kokemuksen.

Työntekijäkokemuksen kehittäminen vaatii oman johdetun prosessin, mutta ennen kaikkea tahtoa. Arjessa tärkeintä on halu kohdata toinen ihmisenä ja rakentaa yhteisiä kokemuksia niin kasvokkain kuin digitaalisia kanavia hyödyntäen. Siksi hyvä työpaikka on nyt ja tulevaisuudessa ihmisen kokoinen.

Lue aiheesta lisää 📖

Morgan, J. 2017. Employee Experience Advantage: How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workplaces They Want, the Tools They Need, and a Culture They Can Celebrate. John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey.

Flynn, J. & Mazor, A. 2017. The Employee Experience: Culture, Engagement and Beyond. 2017 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights. 

Martela, F. 2018. Merkityksellisen työn kolme elementtiä. Filosofian Akatemia.

Volini. E., Schwartz, J., Denny, J. etc. 2020. Returning to work in the future of work. Embracing purpose, potential, perspective, and possibility during COVID-19. 2020 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights.