Miten johtoryhmä voi rakentaa kokeilukulttuurin ilman kaaosta

Tiivistelmä: Ankkuroi kokeilukulttuuri strategiaan: johtajan tehtävä ei ole vaatia valmiita ratkaisuja, vaan etsiä pienintä mahdollista tekoa seuraavan vastauksen saamiseksi. Lue, miten rakennat kokeilukulttuurin, joka ei ole suunnatonta säntäilyä vaan kurinalaista uteliaisuutta ja miten tämä malli karsii huonot ideat ajoissa ja auttaa kassavirran syntymistä.

Kokeilukulttuuri kuulostaa hyvältä, kunnes se alkaa syödä fokusta, aikaa ja rahaa. Pahimmillaan kokeiluista on tullut synonyymi tekemiselle ilman päätöksiä: testataan vähän kaikkea, mutta mikään ei oikeasti etene liiketoiminnaksi. Oma kokemukseni on, että kokeilukulttuuri ei ole ongelma silloin, kun sitä on liian paljon, vaan silloin, kun se irtoaa strategiasta ja päätöksenteosta. Todellinen kysymys siis ei ole pitäisikö kokeilla, vaan miten johto rakentaa kokeilukulttuurin, joka tuottaa parempia päätöksiä.

Tämä kirjoitus päättää kolmen osan blogisarjan kokeiluista, strategiasta ja kassavirran syntymisestä. Ensimmäisessä osassa pysähdyin siihen, miksi kokeiluja ei pidä käyttää strategian korvikkeena tai tekosyynä päättämättömyydelle ja toisessa osassa käsittelin sitä, miten matkaa ideasta kassavirraksi voi nopeuttaa.

Kenellä on vastuu innovaatioista?

Uusia innovaatioita ja kassavirtaa syntyy harvoin vain strategiatyön kautta tai johdon työpöydällä. Kokemukseni mukaan suurin potentiaali vapautuu silloin, kun koko organisaatio ymmärtää yhden perusasian: markkinoiden seuraaminen ja asiakkaiden kuuntelu ei ole vain johdon, myynnin tai markkinoinnin vastuulla. Vastuu on jaettu ja jokaisen organisaatiossa työskentelevän tulee olla kiinnostunut siitä, mitä markkinassa tapahtuu ja mitä asiakkaat heille viestivät.

Kun ihmiset läpi organisaation tarkkailevat tarpeiden ja käyttäytymisen muutosta, kertyy myös kattavampia ja läpileikkaavampia havaintoja. Havaintojen jalostuessa kokeiluiksi syntyy enemmän oppia ja opin ohjatessa päätöksiä syntyy liiketoimintaa. Tässä kohtaa johtoryhmät voivat pahimmillaan jähmettyä: karkaako ohjaus käsistä mikäli kokeiluja lisätään?

Strategia ohjaa resurssit, kokeilut tuottavat tiedon

Kokeiluja ei ole syytä pelätä vaan on varmistettava, että niiden pelikenttä on selkeä ja tässä strategia on johtajan tärkein työkalu. Valinnoilla ohjataan kokeilujen tekemistä. Käytännössä tämä tarkoittaa kirkasta suuntaa ja eri näkökulmat huomioivaa jatkuvaa vuorovaikutusta (eli viestintää), mikä varmistaa ymmärryksen siitä, mihin suuntaan isossa kuvassa resursseja ohjataan.

Kärjistettynä: jos suunnasta kerrotaan kerran elokuussa ja seuraavan kerran tammikuussa kick-onissa, se ei ole vielä kirkas. Se vaatii jatkuvaa vuoropuhelua kohtaamisissa eri tasoilla ja muuttuvassa ympäristössä myös entistä nopeampaa viilausta. Lisäksi on tärkeää määrittää, mitä haluamme oppia ennen kuin sitoudumme kokeiluun isommin. Pystytkö kiteyttämään tämän selkeästi tiimille? Innostuneessa läpileikkaavassa kokeilukulttuurissa tiimisi nimittäin jo laukkaa alustavan kehitysroadmapin kanssa eteenpäin.

Hyvä strategia rajaa viestinnällä voimalla selkeän pelikentän ja suunnan. Se kertoo, minkä tyyppisiin asiakkaisiin, palveluihin ja markkinoihin energiaa kannattaa nyt laittaa. Kokeiluja ei tehdä siksi, että suuntaa kyseenalaistettaisiin vaan siksi, että testataan millä keinoilla tavoitteisiin päästään järkevimmin.

Omassa työssäni johtajana olen myös huomannut, että päätöksenteko paranee, kun kokeiluja käytetään systemaattisesti vaihtoehtojen vertailuun. Keskustelemme tiimin ja asiakkaiden kanssa mahdollisimman avoimesti ja aktiivisesti, kannattaako tätä ideaa viedä eteenpäin. Ja on myös tärkeää arvioida, että saadaanko tästä ideasta riittävästi maksuhalukkuutta. Suosittelen myös arvioimaan rehellisesti, onko toteutuspolku realistinen. Tällöin resurssit eivät jakaudu mielipiteiden, vaan oppien perusteella.

Älä odota valmista, vaan hae vastausta

Liian monesti organisaatioissa hukataan aikaa liian valmiiden ratkaisujen rakentamiseen vaiheessa, jossa aitoa kysyntää ei ole testattu. Johtajan ei tule kysyä sitä, miten asia rakennetaan täydellisesti, vaan mikä on pienin teko,  jolla saamme seuraavan tarvittavan vastauksen.

Johtoryhmän näkökulmasta tämä tarkoittaa vaiheittain tehtäviä investointeja: rahaa käytetään ensin oppimiseen ja vasta sitten skaalaamiseen. Tämän logiikan toistuessa syntyy malli, jossa huonot ideat kuolevat nopeasti kerryttämättä turhia kustannuksia ja hyvät ideat taas saavat polttoainetta, joka synnyttää kassavirtaa varhaisemmassa vaiheessa. Päätökset tehdään tiedon, ei toiveiden tai potentiaalin perusteella.

Kokeilukulttuurissa rajat rakentavat liiketoimintaa

Yksi yllättävän yleinen harhaluulo on, että kokeilukulttuuri olisi rajoituksista täysin vapaatai kannustaisi siihen, että kaikilla on vapaus kokeilla kaikkea. Mikäli näin on, ei kokeilukulttuuria johdeta.

Todellisuudessa juuri kokeilevan kulttuurin rakentaminen edellyttää johdolta perinteistä kehittämistä selkeämpiä raameja ja kokemukseni mukaan myös erittäin korkeatasoista viestintää. 

Johtaja, anna esimerkkisi kertoa mitä arvostat

Uskallan väittää, että kokeilukulttuurissa on prosessien sijaan kyse käyttäytymisestä. Ihmiset tarkkailevat, mitä johto arvostaa ja toimivat sen mukaisesti. Pohdi, millaista esimerkkiä sinä haluat näyttää. Palkitsetko onnistumisesta vai oppimisesta? Varaatko aikaa havainnoista keskustelemiselle vai onko tilaa vain tuloksille?

Olen huomannut, että kulttuuri lähtee muuttumaan vasta, kun johtajat itse kertovat omista, keskeneräisistä kokeiluistaan ja viestivät avoimesti siitä, mitä niistä on opittu. Yhtä tärkeänä taitona pidän sitä, että uskaltaa viestiä tehdyistä valinnoista: siitä, mistä on luovuttu, mitä on lopetettu ja miksi. 

Näin toimimalla johto viestii koko organisaatiolle, että kokeilu ei ole uhka, vaan työkalu, jonka käyttämisessä ei tarvitse pelätä virheitä. Jokainen liiketoimintaa rakentanut kokeilu on opettanut meille paljon siitä, mistä tulosta ei synny.

Kokeilut eivät ole itseisarvo, vaan väline parempiin päätöksiin. Kokeilukulttuuri ei ole suunnatonta säntäilyä, vaan kurinalaista uteliaisuutta. Ja juuri sitä kautta syntyy ideoita, jotka kasvattavat kassavirtaa.