Parhaat yritykset eivät tee enemmän – vaan vähemmän, mutta yhdessä

Toteutimme tänä vuonna Kestävän kasvun nykytilatutkimuksen neljättä kertaa. Aineisto (N = 534) tarjosi kiinnostavan katsauksen suomalaisten organisaatioiden kestävän kasvun johtamiseen. Tänäkin vuonna poimin aineistosta tarkempaan analyysiin ne organisaatiot (N = 85), joissa sekä työntekijäkokemus että asiakaskokemus arvioitiin täysin pistein.  

Ajattelin, että voisin löytää tästä aineistosta jotain radikaalia – kenties rohkean kasvuloikan, poikkeuksellisen johtamistyylin tai uudenlaisen innovaation. Sen sijaan löysin jotain arkisempaa, ja juuri siksi löydös resonoi tässä ajassa vahvasti.

Nämä organisaatiot eivät investoineet merkittävästi enempää kuin muut, kehittäneet useampia asioita tai tavoitelleet aggressiivisempaa kasvua. Sen sijaan näiden organisaatioiden määrällisissä ja laadullisissa vastauksissa korostui muutama asia, joka erottaa ne muista. Ne tekivät vähemmän, mutta yhdessä, selkeästi ja johdonmukaisesti. Tässä kolme oppia, jotka erottavat parhaat muista.

Oppi 1: Strategia näkyy arjen valinnoissa

Tutkimusaineistossa toistui yksi keskeinen haaste: strategisesti tärkeimmille asioille ei arjessa varata riittävästi resursseja. Tämä arvioitiin keskimäärin vain tyydyttävälle tasolle. Monissa organisaatioissa kehitys ja kasvu näkyivät poukkoilevana, mikä näkyy esimerkiksi tässä vastaajan kommentissa: “Kasvua haetaan ilman selkeää suunnitelmaa. Tavoitteet on epäselvät, mikä johtaa hallitsemattomaan kaaokseen. Kestävä kasvu on lähinnä puhetta vailla tekoja.”

Parhaissa organisaatioissa tämä kuilu oli selvästi pienempi. Niiden keskiarvo kestävän kasvun osaamisalueilla oli 4,3, kun kaikkien organisaatioiden keskiarvo jäi 3,6 viisiportaisella asteikolla mitattuna.

Ero ei todennäköisesti selity pelkällä osaamisella, sillä parhaiten arvioitujen organisaatioiden arki ei ollut täydellistä. Sen sijaan niiden kehityksen painopisteet vaikuttivat selkeiltä ja yhteisesti jaetuilta. Siksi voidaan olettaa, että ero on osin kiinni priorisoinnista. Silloin strategia ei ole irrallinen dokumentti, vaan päätöksenteon perusta. Parhaimmillaan resursointi tukee valittuja painopisteitä, jolloin tärkeimmille asioille riittää aikaa ja huomiota.

Kestävä kasvu ei rakennu laajan kehityslistan tai mittariston varaan, vaan siihen, että johto uskaltaa tietoisesti rajata. 

Oppi 2: Työntekijä- ja asiakaskokemus kulkevat käsi kädessä

Tutkimuksessa työntekijä- ja asiakaskokemuksen välillä oli vahva ja tilastollisesti merkitsevä yhteys (korrelaatio .81, p < 0.001). Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että organisaatiot, joissa työntekijäkokemus arvioitiin korkeaksi, saivat lähes poikkeuksetta korkeat arviot myös organisaation sisältä käsin arvioidussa asiakaskokemuksessa.

Parhaiten arvioiduilla organisaatioilla oli myönteisempi odotus tulevaisuuden kasvusta, suurempi valmius investoida kehitykseen sekä vahvempi veto- ja pitovoima työntekijöiden ja asiakkaiden parissa. Ne eivät nähneet inhimillistä kestävyyttä kasvun vastakohtana, vaan sen edellytyksenä.

Vuoden 2026 strategisissa painopisteissä parhaiten menestyneet organisaatiot korostivat asiakaskeskeisyyttä (ka. 4,9) ja henkilöstön hyvinvointia (ka. 4,7) viisiportaisella asteikolla mitattuna. Suurimmat erot kaikkien vastaajien ja näiden parhaiden välillä liittyivät siihen, kuinka korkealle henkilöstön hyvinvointi ja yhteisön muutoskyvykkyys asetettiin strategisissa painotuksissa. Kaikkien vastaajien keskuudessa nämä painopisteet jäivät muun muassa operatiivisen tehokkuuden taakse.

Oppi 3: Tekoäly ja teknologia eivät jää yksilön vastuulle

Teknologinen kehitys muodostaa ajankohtaisen kysymyksen ja myös haasteen organisaatioiden strategiselle johtamisosaamiselle. Tulosten valossa tekoälyn ja laajemmin teknologian kehitys nähdään vahvasti taloudellisena kysymyksenä, jolla on potentiaali kasvattaa liikevaihtoa.

Samaan aikaan se näkyy arjessa myös yksittäisinä kokeiluina tai epäselvinä ohjeina, jolloin riskinä on, että teknologian omaksumisen vastuu jää yksilölle. Yksi vastaaja tiivisti tilanteen osuvasti: “tekoäly on agendalla, mutta jokaisen pitää ottaa se haltuun omalla ajallaan työn ohessa”.

Tekoälyn ja teknologian johtaminen on mielestäni tässä ajassa yksi tärkeimmistä valinnoista, joka joko vapauttaa aikaa strategialle ja ihmisten johtamiselle tai kuormittaa organisaatiota. Jos tekoälyn käyttöönotto jää yksilöille, ei siitä saada kasvua nopeuttavia yhteisöllisiä toimintamalleja ja yksittäiset innovaatiot jäävät irrallisiksi kokeiluiksi. Tämä voi kuormittaa yksilöitä, hidastaa toivotun teknologiamuutoksen tekemistä tai tuoda epätasalaatuisuutta asiakaskokemukseen.

Parhaissa organisaatioissa teknologiaa johdettiin yhtenäisin periaattein. Parhaissakaan organisaatioissa arki ei ollut virheetöntä, mutta vastaajat luottivat siihen, että epäkohtiin puututaan. Oppiminen ei ollut harrastus, vaan rakenne – kykyä johtaa muutosta toimivan vuorovaikutuksen ja yhtenäisten periaatteiden avulla.  Teknologinen muutos sitoutuu organisaation arkeen vasta, kun käyttöä, rajoja ja eettistä harkintaa johdetaan yhdessä.

Mitä tästä pitäisi ajatella?

Tutkimuksen tulosten perusteella menestyksen avain on strategian, ihmisten ja teknologian johtamisessa. Toimintaympäristössä, jossa vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia on runsaasti, vahvan taloudellisen johtamisen rinnalla korostuu kyky johtaa ihmisten osaamista, viestiä suunnasta ja tehdä taloudellinen sekä eettinen harkinta näkyväksi.

Parhaiten menestyvät organisaatiot eivät tee enemmän asioita kuin muut. Ne tekevät vähemmän, mutta johdonmukaisemmin.

Siksi kysymys ei ole siitä, mitä kaikkea voisimme vielä lisätä. Kestävä kasvu syntyy, kun strategia, ihmiset ja teknologia vedetään samaan suuntaan ja kun valinnat tehdään näkyviksi myös silloin, kun se tarkoittaa luopumista. 

Tämä blogi on osa kestävään kasvuun liittyvää blogisarjaamme, jossa tarkastellaan vuoden 2026 tutkimuksen tuloksia. Tutkimus on toteutettu vuosittain vuodesta 2022 alkaen. Kestävän kasvun nykytilatutkimuksen pohjalta laaditun maksuttoman tutkimusraportin pääset lataamaan täältä.