Työnantajamielikuvan rakentaminen markkinoinnin keinoin

Työnantajamielikuvan rakentaminen on noussut viimeistään nyt yritysten työpöydille. Eikä turhaan, sillä tulevaisuudessa uhkaavaa työntekijäpulaa voidaan pitää yhtenä isoimpana kasvun esteenä jopa koko yhteiskunnan tasolla. Mutta mitä työnantajamielikuvalla oikein tarkoitetaan ja miten työnantajamielikuva rakentuu markkinoinnin keinoin?

Työnantajamielikuvalla tarkoitetaan yrityksen tai organisaation mainetta ja mielikuvaa työnantajana. Työnantajamielikuva ratkaisee sen, saatteko tulevaisuudessa ne osaajat, joita kasvunne vaati ja toisaalta vaikuttaa myös siihen, miten onnistutte saadun osaamisen sitouttamaan. Vahva työnantajabrändi rakennetaan aina organisaation sisältä ulospäin, sillä yrityksen uskottavuus kärsii, jos nykyinen henkilöstö ja markkinointiviestit välittävät keskenään ristiriitaista tietoa. Vasemman käden täytyy tietää, mitä oikea käsi tekee ja ennen kaikkea sen täytyy seisoa tämän tekemisen takana.

Työnantajamielikuvan rakentaminen edellyttää jatkuvaa ja monitahoista työtä. Se ei ole vaikeaa, mutta se on aikaavievää. Työnantajamielikuvan rakentamista voitaisiinkin kutsua maratoniksi pikajuoksun sijaan. Kuten monen muunkin ison kokonaisuuden äärellä, myös työnantajamielikuvan rakentaminen kannattaa palastella pienemmiksi palasiksi ja vastuu työn toteuttamisesta jakaa, kuitenkaan yhtenäistä toimintasuunnitelmaa unohtamatta.

Toukokuisessa webinaarissamme asiantuntijamme Hanna-Riikka ja Minna johdattelivat meidät työntantajamielikuvan rakentamisen ytimeen. Mikäli et ehtinyt linjoille webinaariin, niin eipä hätää – tässä blogissa summaamme tärkeimmät opit webinaarista ja vastaamme kaikkein kysytyimpiin kysymyksiin. Myös itse webinaarin pääset katsomaan tallenteen muodossa täältä. 

Vahva työntekijäkokemus kumpuaa työyhteisön sisältä

Kun työnantajamielikuvaa rakennetaan organisaation sisältä ulospäin, on tärkeää pysähtyä hetkeksi nykytilan äärelle. Missä me menemme juuri nyt? Kaikista keskeisintä on siis pohtia kysymystä siitä, mitä nykyinen henkilöstö ajattelee yrityksestänne työnantajana?

Työntekijäkokemuksella tarkoitetaan työntekijän kokemuksia ja käsityksiä yritys- ja johtamiskulttuurista sekä fyysisestä ja digitaalisesta työympäristöstä. Se on rakentunut ajan kuluessa vuorovaikutuksessa johdon, työkavereiden ja keskeisten sidosryhmien kesken.

Julkaisimme tämä vuonna Kestävän kasvumarkkinoinnin nykytilatutkimuksen, jossa selvisi, että tärkeimpiä painopisteitä työntekijäkokemuksen kehittämisessä olivat strategian kirkastaminen ja/tai juurruttaminen, johtamiskäytänteiden kehittäminen ja sisäisen viestinnän kehittäminen. Kestävän kasvumarkkinoinnin nykytilatutkimuksen vastaajat työskentelivät johto- tai asiantuntijatehtävissä. Noin 53 % vastaajista työskenteli päättäjänä tai esihenkilönä, 33 % asiantuntijana ja 14 % toimitusjohtajana tai yrittäjänä.

Kestävän kasvumarkkinoinnin nykytilatutkimuksessa ilmeni myös, että hyvä työilmapiiri ja vuorovaikutteinen kulttuuri selitti parhaiten sekä eNPS-tulosta* että NPS-tulosta**.

* eNPS = Mittari, jonka avulla mitataan työntekijöiden sitoutumista ja uskollisuutta.

** NPS = Kansainvälisesti käytetyin asiakasuskollisuuden mittari. NPS mittaa asiakkaan suositteluhalukkuutta.

Kertaus on opintojen äiti – vahva työntekijäkokemus kumpuaa työyhteisön sisältä. Yrityksen positiivinen vuorovaikutuskulttuuri onkin yksi työntekijäkokemuksen tärkeimmistä voiman lähteistä ja hyvä työntekijäkokemus herää eloon arjen vuorovaikutuksessa.

 Vahvista pito- ja vetovoimaa

Työnantajamielikuvan rakentaminen koostuu oikeastaan kahdesta osiosta: vetovoimaisesta työnhakijakokemuksesta sekä pitovoimaisesta työntekijäkokemuksesta. Organisaatiossa kerrytetty työntekijä- ja työnhakijaymmärrys auttaa tunnistamaan työnantajamielikuvan vahvuudet ja kehityskohteet niin organisaation sisällä kuin sen ulkopuolellakin. 

Miten pitovoimaa rakennetaan? 

Kun tavoitellaan pitovoimaista työnantajabrändiä sekä vahvaa yrityskulttuuria, on sisäinen viestintä tärkein työkalusi. Organisaation sisäinen viestintä tai työyhteisöviestintä on ennen kaikkea vuorovaikutusta, mutta se on myös ilmapiirin, yhteisöllisyyden ja yrityskulttuurin rakentamista, johtamisviestintää, sisäistä markkinointia, osallistamista ja tiimiviestintää. Monesti sisäiseksi viestinnäksi mielletty tiedottaminen on lopulta vain pieni osa toimivaa sisäistä viestintää. 

Sisäinen viestintä eli työyhteisöviestintä voidaan jakaa kolmeen eri tasoon: strategiseen tasoon, kulttuurin tasoon sekä työn tekemisen tasoon. Seuraavassa avaan hieman, mihin kysymyksiin kullakin tasolla haetaan ratkaisuja.

Strateginen taso:

• Miten varmistamme, että yrityksen visio, arvot ja tavoitteet juurtuvat käytäntöön
• Miten varmistamme, että tavoitteet toimivat arjessa innostavana ja ohjaavana voimavarana?

Avain onnistumiseen arjessa on se, että organisaatiolla on selkeä sisäisen viestinnän malli, johon on määritetty pitkän tähtäimen tavoitteet sekä vastuut ja käytänteet.

Kulttuurin taso:

• Miten sisäinen viestintä rakentaa vuorovaikutteisuutta ja me-henkeä sekä yhteisiin arvoihin pohjautuvaa vahvaa yrityskulttuuria?
• Millaisia kohtaamisia meidän tulee rakentaa, jotta tämä toteutuu?

Arjessa onnistuminen edellyttää kulttuurin tasolla sitä, että yrityskulttuuri tukee yhdessä onnistumista ja sisältää mallin esimerkiksi kuulemiseen, palautteenantoon sekä hyvinvoinnin vahvistamiseen.

Työn tekemisen taso:

• Miten jaamme yhteisen vastuun, jossa hyvä esihenkilöviestintä tukee yksilöiden ja tiimien onnistumista ja tilannekuvaa?
• Miten rakennamme vahvan mallin työn tekemisen tasolle, joka näkyy myös asiakaskokemuksena?

Arjessa tämä tarkoittaa sitä, että viestinnän pelisäännöt on määritetty yhdessä ja esimerkiksi tiedottamisen käytänteet-, kanavat sekä roolit ja vastuut ovat kaikkien tiedossa. On tärkeää kiinnittää huomiota siihen, että viestinnän käytänteet ja esihenkilötyö tukevat vuorovaikutteisuutta. 

Miten vetovoimaa rakennetaan? 

Vahvan työnantajabrändin ja -strategian ydinkysymys on kysymys siitä, miksi työntekijä valitsisi meidät. Vastausta tähän kysymykseen voi lähteä hakemaan seuraavia kysymyksiä pohtimalla:

• Kuka “hän” on, eli ketä tavoittelette?
  • Tässä vaiheessa on tärkeää tunnistaa hakijan ideaaliprofiili, määrittää hakijapersoonat sekä hakijapolut kartuttamalla ymmärrystä siitä, mistä löydätte kyseisen henkilön.
    
    
• Mikä motivoi häntä?
  • Mihin tarpeeseen pystymme vastaamaan juuri hänen kohdallaan? Mikä motivoi häntä, mistä hän innostuu ja mikä häntä kiinnostaa juuri meidän organisaatiossamme?
    
    
• Mitä muita vaihtoehtoja hänellä on?
  • On myös tärkeää tunnistaa se, keneen hän meitä vertaa. Ketä vastaan kilpailemme työnhakumarkkinoilla? Mitä muita vaihtoehtoja meidän hakijoillamme on? Mikä erottaa meidät näistä kilpailijoista?
    
    
• Keitä “me” olemme?
  • Viimeisenä, muttei suinkaan vähäisimpänä tulee meidän tunnistaa omat vahvuutemme, erottumistekijämme ja asiat, joista haluamme viestiä. Ketä me olemme? Millaisella arvopohjalla toimimme? Mikä on tarkoitus ja merkitys tekemisemme takana?

Asiakasprofiilien määrittäminen onkin monelle markkinoijalle tuttua ja näitä oppeja on syytä hyödyntää myös potentiaalisten työnhakijoiden kohdalla. Osaajaprofiilin avulla hahmotamme minkälaisia osaajia pyrimme tavoittamaan ja millaista viestintää ja mainontaa lähdemme heille kohdentamaan. Osaajaprofiilia määrittäessä voimme vastata muun muassa seuraaviin kysymyksiin: 

• Millainen henkilö on kyseessä?
• Mistä tavoitamme hänet ja mitkä teemat häntä kiinnostaa?
• Mikä häntä motivoi ja mitä hän arvostaa?
• Miten erotumme työnantajana juuri hänen silmissään?
• Mikä on tärkein viestimme hänelle?
• Minkälaisia haasteita tai hakemisen esteitä hänellä voi olla?

Kun kohderyhmä on tunnistettu ja hakijakohtaiset erottuvuustekijät määritetty, on tärkeää rakentaa arkea ohjaava toimintasuunnitelma.  Toimenpidesuunnitelmaan on syytä sisällyttää työnantajamielikuvan tavoitteet ja mittarit, kohderyhmät ja kanavat, sisältöteemat sekä toimenpiteet hakijapolun eri vaiheisiin. Toimenpidesuunnitelmasta puhumme esimerkkien kera webinaarissa, joten kannattaa tutustua myös maksuttomaan tallenteeseen, jos aihe on ajankohtainen juuri nyt.

Miten vakuuttaa johto työnantajamielikuvan rakentamisen tärkeydestä ja mistä saada resurssit toteutukseen?

Positiivista on, että yhä useamman yrityksen strategiassa mainitaan painopisteenä työnantajamielikuvan kehittäminen. On tärkeää tunnistaa, että työnantajamielikuva ei ole lisäarvoa tuottava asia, vaan välttämättömyys kasvua haettaessa. Täytyy kuitenkin tunnistaa, että vahvan työnantajamielikuvan haluaminen ja sen rakentaminen ovat kaksi eri asiaa. On myös sanomattakin selvää, että jälkimmäinen näistä vaatii myös resursseja – eli euroja. Rahallista ja ajallista panostusta. Vasta kun työnantajamielikuvan rakentamiselle on varattu riittävät, asetettujen tavoitteiden mukaiset resurssit (eli raha, aika ja ihmiset), uskoo ja näkee henkilöstökin aiheen tärkeyden. Meidän vinkki onkin, että johtoa kannattaa myös rohkeasti haastaa asian tiimoilta ja strategiadokumenttien lisäksi työnantajamielikuvan kehittämiseen tulisi löytyä budjetti ja sille varatut osaamis- ja aikaresurssit. Kun aihe nousee seuraavan kerran keskusteluun, puhukaa yhdessä auki tavoitteet työnantajamielikuvan rakentamiselle ja varmistakaa, että keskustelussa huomioidaan myös onnistumisen edellyttämät resurssit ja toisaalta se, miten onnistumista sitten työn edetessä mittaroidaan.  Myös tästä aiheesta löydät lisää asiantuntijoidemme vinkkejä tutustumalla maksuttomaan webinaaritallenteeseen ja muistathan, että voit aina olla yhteydessä meihin, jos kaipaat kumppania työnantajamielikuvan rakentamiseen tai johdon vakuuttamiseen aiheen tärkeydestä.

Q&A, mitä meiltä kysyttiin työnantajamielikuvan rakentamisesta ja miten vastaamme?

Q: Miten hyödyntää organisaation jäseniä työnantajamielikuvan markkinoinnissa?
A: Meiltä kysytään usein, miten saamme oman henkilöstön viestimään aktiivisesti työnantajastaan ja onko meillä hyödynnetty niin sanottuja työntekijälähettiläitä. Vastauksemme tähän on selkeä: meillä ei ole työntekijälähettiläitä, ainoastaan tyytyväisiä työntekijöitä. Lähtökohta oman henkilöstön aktivointiin ja osallistamiseen on se, että työntekijät tuntevat aidosti ylpeyttä työnantajastaan ja työyhteisöstä, jossa työskentelevät. Aitoa ja uskottavaa viestintää ei synny, jos kokemukset eivät pohjaa työntekijöiden todellisiin kokemuksiin. Mikäli työntekijät ovat tyytyväisiä, mutta aktivointi koetaan haasteelliseksi, kannattaa selvittää myös se, onko kyse pikemminkin viestintätaitojen tai rohkeuden puutteesta tai vaikka epäselvistä ohjenuorista viestinnän suhteen. Tällöin esimerkiksi koulutus sosiaalisen median kanavien käyttöön, selkeämmät viestintäohjeistukset tai esimerkin näyttäminen esimerkiksi työnantajalähettiläiden toimesta saattaa toimia innoittajana viestintään. Selvää on kuitenkin se, että viestiminen jää, mikäli työntekijälle on yhtään epäselviä pelisäännöt sen osalta. Muistattehan siis kertoa selvästi, mitä työntekijöiltä odotetaan, mistä ulospäin on sopivaa viestiä ja miten esimerkiksi työaikaa saa tähän hyödyntää. Liian tarkkoja raameja ei viestinnän sisällölle kannata antaa, vaan kannustaa työntekijöitä viestimään juuri heille tärkeistä teemoista.

Q: Miten luoda vetovoimaisuutta teollisuusalan työnantajamielikuvaan? Onko jotain tiettyjä näkökulmia, joita tässä kontekstissa työnantajamielikuvan kasvattamisessa kannattaisi huomioida?
A: Teollisuuden alalla on ensisijaisen tärkeää vahvistaa ihmislähtöistä johtamista ja -viestintää niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. On myös kriittistä ymmärtää, mitkä ovat nuorempien sukupolvien tarpeet ja kriteerit työnantajaa valittaessa. Se, että yrityksessä on pitkiä työuria ja näin ollen hyvä pitovoima, ei välttämättä ole tavoitetila tai vetovoimatekijä enää seuraavan sukupolven kohdalla. Työn merkityksellisyys, yrityksen arvot sekä niiden eläminen todeksi jokapäiväisessä työssä korostuu nuoremman sukupolven keskuudessa ja tämä on asia, johon moni teollisuuden alan toimija ei ole kiinnittänyt huomiota. Teollisuuden alan työpaikkojen vetovoimaisuutta voidaan lisätä vahvistamalla ja tuomalla esiin monipuolisia työnkuvia ja erilaisia työskentelymahdollisuuksia.  Erilaiset urapolut kiinnostavat  ja avaavat alan mahdollisuuksia paremmin. Näistä pitää pystyä viestimään aidolla, työpaikalle uniikilla sekä ennen kaikkea uskottavalla tavalla. On tärkeää ottaa huomioon erilaiset näkökulmat ja urapolun erilaiset vaiheet. Alan omia käsitteitä kannattaa myös avata rekrytointiviestinnässä ja työnantajamielikuvan systemaattiseen rakentamiseen kannattaa panostaa. Toimiala pitää sisällään paljon mielenkiintoisia tehtäviä ja toisaalta paljon sellaista asiantuntemusta, uramahdollisuuksia ja käsitteitä, jotka ei etenkään uran alkuvaiheessa oleville ole tuttuja. 

Q: Mitkä kanavat toimivat meille pienille yrityksille, startupeille, jotka toimimme IT alalla?
A: Paras tapaa löytää tekijä paljon kilpailtuun rooliin on kartoittaa itse potentiaalisia hakijoita LinkedInissä. Useimmiten halutuimmat tekijät eivät kilpailluimmilla toimialoilla seuraa aktiivisesti työnhakuilmoituksia, sillä he eivät ole lähtökohtaisesti vaihtamassa työpaikkaa. Suosittelemme siis tekemään omaa kartoitustyötä avoimien paikkojen auetessa ja kartuttamaan jatkuvasti yrityksen omaa osaajaverkostoa sekä kohderyhmäymmärrystä heistä!