Älä käytä kokeiluja strategian korvikkeena tai tekosyynä päättämättömyydelle

“Testataan, katsotaan, kokeillaan.” Kuulostaa tutulta ja usein ihan oikealta. Hypoteesit ovat monessa yrityksessä arkipäivää, eikä syyttä. Ilman niitä hallituksen voi olla vaikea ymmärtää markkinaa tai asiakkaiden muuttuvaa käyttäytymistä tarpeeksi laajasti.

Ongelma syntyy silloin, kun kokeiluista tulee strategian korvike. Kun mitään ei oikeasti valita, fokus hajoaa, resurssit valuvat moneen suuntaan ja lopulta kukaan ei ole varma, mikä vie yritystä pitkän aikavälin omistaja-arvon kannalta parhaimpaan suuntaan. Tässä kohtaa hallituksen rooli korostuu: kestävää kasvua ei johdeta kokeiluilla, vaan valinnoilla.

Kun kokeiluista tulee pysyvä tila

Kansainvälisessä B2B-yrityksessä tämä näkyy usein näin: käynnissä on samanaikaisesti useita “pilotteja” eri maissa, kohderyhmissä ja myyntimalleissa. Jokainen kokeilu on perusteltu, mutta kokonaiskuva hämärtyy. Mitään ei lopeteta, koska “opitaan vielä”. Samalla kukaan ei osaa sanoa, mikä näistä vie yritystä oikeasti eteenpäin ja mikä vain kuluttaa aikaa ja rahaa. Kokeiluista on huomaamatta tullut keino lykätä päätöksiä.

Strategia tarjoaa vastauksen siihen, mihin panostetaan seuraavaksi – ja mistä on aika luopua

Hyvä strategia ei ole lista kiinnostavia mahdollisuuksia, vaan rajattu näkemys siitä, mihin yritys panostaa seuraavaksi. Operatiivinen johto tuo vaihtoehdot ja datan. Hallituksen tehtävä on varmistaa, että kokonaisuus pysyy kasassa ja että valinnat tukevat pitkän aikavälin arvonluontia.

Valinnat näkyvät nopeasti arjessa: investoinneissa, ihmisten fokuksessa ja johdon ajankäytössä. Strategia, joka yrittää tehdä kaikkea, ei lopulta tee mitään kunnolla. Siksi yksi hallituksen tärkeimmistä tehtävistä on auttaa sanomaan myös ei. Ajoissa ja perustellusti.
Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi luopumista pienistä asiakassegmenteistä tai rinnakkaisista go-to-market-malleista, vaikka yksittäiset kokeilut näyttäisivät lupaavilta. Kaikkea toimivaa ei silti kannata tehdä.

Hypoteesit ja skenaariot kuuluvat strategiaan, mutta eivät korvaa sitä

Markkina on sumuinen, muutokset nopeita ja strategiasyklit lyhyitä. Hypoteeseja ja skenaarioita tarvitaan enemmän kuin koskaan aiemmin. Hallituksen näkökulmasta olennaista on varmistaa, että kokeilut tapahtuvat valitun suunnan sisällä ja opettavat matkalla sitä kohti.

Ilman selkeitä painopisteitä hypoteesit jäävät irrallisiksi eikä oppeja pystytä skaalaamaan. Parhaimmillaan hallitus ja johto käyvät jatkuvaa dialogia: mitä olemme oppineet ja mitä tämä tarkoittaa strategisten valintojen kannalta.

Skenaariotyöskentely auttaa hallitusta ja johtoa testaamaan strategisia valintoja erilaisia tulevaisuuksia vasten. Esimerkiksi MIT Sloan Management Review’n artikkeli How Scenario Planning Influences Strategic Decisions osoittaa, että skenaariotyöskentely auttaa johtajia myös muuttamaan alkuperäisiä linjauksia, kun uutta tietoa kertyy.

Kasvu ei ole joko kokeiluja tai valintoja. Se on molempia, mutta oikeassa järjestyksessä. Hallituksen tehtävä on varmistaa suunta ja rajat, operatiivisen johdon tehtävä on oppia ja toteuttaa niiden sisällä.

Kun hallitus ja johtoryhmä tekevät tiivistä yhteistyötä, uskaltavat rajata ja hyödyntävät skenaariotyöskentelyä, yritys pystyy kasvamaan hallitusti. Myös silloin, kun tuntuu että tulevaisuus on entistä sumuisampi tai aiempaa lähempänä. Olkoonkin, että tulevaisuuden ennustettavuus ja sen etäisyys pysynyt muuttumattomana.