Strategian viestimisen viisi helmasyntiä

Kuvittele tilanne: johtoryhmä on juuri viettänyt kuukausia, kenties jopa vuoden, työstäen uutta strategiaa. Esitys on hiottu, jokainen sana tarkkaan punnittu, ja nyt strategia lanseerataan henkilöstölle. Mutta viikkojen kuluttua mikään ei ole muuttunut. Henkilöstön reaktio on lähinnä hämmentynyt tai apaattinen. Miksi? Koska strategian viestimiseen liittyy muutama perisynti, joihin on helppo sortua. Seuraavaksi tarjoilen teille viisi suurinta virhettä ja vinkit niiden välttämiseen.

1. "Me ollaan työstetty tätä nyt vuosi, tottakai tämä on selvää jo kaikille"

Johtoryhmälle strategia on tuttu. Se on pilkottu osiin, analysoitu läpikotaisin ja hiottu loistavaksi kokonaisuudeksi. Mutta henkilöstölle se on uusi.

Suurin virhe on olettaa, että strategia on henkilöstölle heti kerrasta selkeä. He näkevät kerralla koko paketin, jonka omaksuminen on kuin yrittäisi juoda paloletkusta. Strategia tulee viestiä selkeänä ja vaiheittain: ensin iso kuva, sitten syventäen. Myös tammikuussa julkaistussa Kestävän Kasvun Nykytilatutkimuksessa nousi esiin, että vahvan työntekijökokemuksen taustalla on selkeä strategia, yhteiset arvot sekä jaetut tavoitteet. 

2. "Mitä enemmän korporaatiojargonia, sitä vakuuttavampi strategia"

Strategiaesityksiä tehdään usein samalla tavalla kuin johtoryhmän kokousmuistioita: se on täynnä numeroita, hienoja termejä ja monitulkintaisia lauseita. Mutta henkilöstö ei kaipaa vaikeaselkoisia analyyseja, vaan he haluavat yksinkertaisesti ymmärtää:

• Missä olemme nyt ja minne olemme menossa?
• Miten pääsemme sinne?
• Mitä tämä tarkoittaa minulle?

Strategiaviestinnän tulisi olla tarinallista ja selkeää. Tämän vuoksi on hyvä käyttää konkreettisia esimerkkejä ja välttää jargonia. Strategian pääelementit on hyvä viestiä esimerkiksi tällä kaavalla: Missä olemme nyt ja mitkä asiat tai ajurit vaikuttavat isosti bisnekseemme sekä asiakkaidemme bisnekseen (megatrendit)? Minne olemme menossa ja miten haluamme sinne päästä (vision ja mission sekä arvojen avaaminen)? Mitä tämä unelma vaatii meiltä juuri nyt eli mihin keskitymme (painopisteet)? Miten matkamme tästä jatkuu eli mikä muuttuu, mikä ei? Ja millaisella aikajanalla alamme edistämään asioita?

3. "Henkilöstö sisäistää strategian ja sitoutuu siihen, kun sen kertoo niille"

Strategia ei ole yksisuuntainen tiedotusprojekti. Ihmismieli ei toimi niin, että sitoutuminen syntyy pelkästään kuuntelemalla. Tarvitaan osallistumista, omaa pohdintaa ja ymmärryksen rakentamista.

"ME-WE-US"-ajattelu on erinomainen työkalu tähän: ensin henkilöt pohtivat, mitä strategia tarkoittaa heidän omassa työssään (ME), sitten tiimin tasolla (WE) ja lopulta koko organisaation näkökulmasta (US). Lisäksi on annettava mahdollisuus henkilöstölle tai vähintäänkin esihenkilöportaalle opponoida tehtyjä valintoja. Usein huomaan, että johtoryhmät ovat herkkiä kritiikille tässä kohtaa. Mutta hyvä on muistaa, että “yhdessä rakennettu strategia” vaatii sen, että aidosti halutaan happotestata johtoryhmän ajatuksia ja kuunnella oman henkilöstön mietteitä. Kun tämä ketju toimii, syntyy aito sitoutuminen.

4. "Strategian viestimiseen riittää yksi kerta"

Tutkimusten mukaan ihmisen pitää kuulla jokin asia vähintään seitsemän kertaa ennen kuin se jää mieleen. Jos strategia kerrotaan vain kerran, henkilöstölle ei jää siitä mitään konkreettista mieleen, etenkin kun ensimmäisellä kerralla haltuun otettava kokonaisuus on usein laaja.

Rakentakaa strategiaviestinnän suunnitelma ja vuosikello, jossa strategian pääkohdat toistuvat ja tulevat osaksi arkipuhetta. Esihenkilöt voivat auttaa tuomalla strategian osaksi keskusteluja, esimerkiksi: "Tämä päätös tukee strategista painopistettämme asiakaskokemuksen parantamisessa” tai “Tämä on hyvä esimerkki arvojemme mukaisesta toiminnasta”. 

Nykyisessä nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä organisaatioiden on oltava myös valmiita mukauttamaan strategioitaan ketterästi vastaamaan uusiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Tämä edellyttää, että myös strategiaviestintä on joustavaa ja reaaliaikaista. Perinteinen staattinen strategian juurrutus ei enää riitä, vaan viestinnän on tuettava organisaation muutoskyvykkyyttä ja kyettävä motivoimaan henkilöstöä toimimaan uuden strategian mukaisesti.

5. "Esihenkilöt osaavat viedä strategian arkeen omissa tiimeissään"

Usein oletetaan, että esihenkilöt luonnostaan osaavat viestiä ja toteuttaa strategiaa omissa tiimeissään. Mutta todellisuudessa tämän taidon harva on saanut syntymälahjana. Ei myöskään ymmärretä, että esihenkilöt ovat itseasiassa kriittisin rooli organisaatiossa strategian toimeenpanossa, sillä he ovat vastuussa tiimi- ja henkilökohtaisten tavoitteiden asettamisesta sekä strategiapuheen johtamisesta omassa tiimissään.

Esihenkilöt tarvitsevat tukea ja työkaluja, kuten selkeät keskustelumallit ja valmiit materiaalit. Strategia ei saa olla vain johdon asia, vaan sen on nivouduttava osaksi esihenkilöiden arkista työskentelyä ja tiimien toimintaa. On myös muistettava, että ennen kuin esihenkilö pystyy johtamaan strategiapuhetta omassa tiimissään, on hänelle annettava mahdollisuus kysyä ja kyseenalaistaa johdon suuntaan, jotta hän on valmiimpi käymään joskus vaikeitakin kysymyksiä läpi oman tiiminsä kanssa.

Strategia elää tai kuihtuu viestinnässä
Strategian luominen on vasta ensimmäinen askel, mutta se ei yksin riitä. Ilman tehokasta ja osallistavaa viestintää strategia jää kuolleeksi kirjaimeksi. Organisaatiot, jotka panostavat selkeään, osallistavaan ja jatkuvaan strategiaviestintään, erottuvat edukseen. Heidän henkilöstönsä ei vain "kuule" strategiaa – he sisäistävät sen, sitoutuvat siihen ja vievät sen osaksi arjen työtä.

Strategia ei ole yksin johdon työpöydällä tapahtuvaa suunnittelua – se elää siellä, missä sitoutuneet ihmiset tekevät sitä todeksi.