Lähes kaikki strategiakonsultit lausuvat kaanonissa, että ”yrityskulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Tarjoan itsellenikin tässä vaiheessa naamanapalmia (facenapalm) tämän vertauksen käytöstä. Harvoin sitä tosissaan miettii mitä tuo kliseinen lausahdus käytännössä tarkoittaa.

Omasta mielestäni yrityskulttuurin määrittäminen siten, että sitä yhdessä ja kiireettömästi määritellään on tärkein yksittäinen liiketoiminnan kehittämisen keino ennen varsinaista strategiavääntöä. Tämän määrittelyn lopputuloksena voi olla esimerkiksi yrityskulttuuriohjeisto, mitä hyödynnetään strategiatyön lisäksi esimerkiksi uuden henkilön perehdyttämisessä. Se myös luo yritykselle kilpailuetua muihin työnantajiin nähden.

Selventääkseni kuitenkin pointtiani lähdetään liikkeelle perusasioista. Jokaisessa yrityksessä on olemassa omistus. Tämä omistajataho useasti määrittelee, millaista tuottoa he sijoitetulle pääomalleen haluavat ja tätä kuunnellen seuraava taso eli yrityksen hallitus määrittelee strategian, miten haluttuihin tavoitteisiin voitaisiin päästä. Hallitus nimittää yritykselle toimitusjohtajan, joka operatiivisena johtajana vie eteenpäin, yleensä johtoryhmän avustuksella hallituksen laatimaan strategiaa. Näin siis ihannetilanteessa.

Menikö kuin Strömsössä?

Todellisuus on yleensä aikalailla karumpaa ja hyvin useasti omistajataholla ei ole mitään käryä siitä, mitä omistamansa liiketoiminta täsmällisesti tarkoittaa. Näistä omistajista on sitten koottu paperille hallitus, minkä tehtävänä on istua neuvottelutilassa ryystää kahvia ja herkutella kauden parhailla kampaviinereillä. Tällä ei ole strategian kanssa mitään tekemistä. Sitten toimitusjohtajaraukka joutuu räpistelemään itsekseen jonkintyyppistä strategiapaperia johon edes jollakin tavalla nojata, kun maailman tuulet tuivertavat ja ajat on muutenkin kovat. Tilikauden päättyessä ollaan joko plussalla tai miinuksella, mutta kasvusta on tässä kohtaa ehkä aika turha puhua. Tuurillahan ne laivatkin toisaalta seilaa, mutta hyvällä reittisuunnitelmalla todennäköisesti seilaavat haluttuun satamaan.

Todellisuus on yleensä aikalailla karumpaa ja hyvin useasti omistajataholla ei ole mitään käryä siitä, mitä omistamansa liiketoiminta täsmällisesti tarkoittaa.

Kun keskimääräisessä PK-yrityksessä ollaan juuri kuvatunlaisessa tilanteessa, syntyy sinne itsestään yrityskulttuuri. Tällä tarkoitetaan niitä kirjoittamattomia sääntöjä ja ohjenuoria, mitkä kaikki vaan tuntuvat tietävän ja toimivat niiden mukaan. Se vaan syntyy.

Jossakin vaiheessa tuuliajolla heittelehtineet yritykset heräävät, saavat toivon kipinän paremmasta huomisesta ja palkkaavat strategia- ja kasvusuunnitelmatyöhön konsultin ja, jos tässä kohtaa hypätään suoraan strategiatyöhön sekä kasvusuunnitelmaan kuuntelematta ja havainnoimatta vallitsevaa yrityskulttuuria, mennään suohon yleensä ja syvälle. Jengi ei ota vastaan sellaisia käskyjä ja komentoja, mitkä eivät tue tekemisen meininkiä ja vallitsevaa yrityskulttuuria.

Siksi marssijärjestyksen tekeminen järkevässä liiketoiminnassa on seuraava:

1. Omistajien tahtotilan kuuleminen ja kasvutahdon selvittäminen

Ja tässä kohtaa kannattaa muistaa, että omistajat eivät välttämättä ole edes osanneet ajatella kaikkia niitä mahdollisuuksia, mihin parhaimmillaan yritys jota omistavat voivat päästä. Täytyy myös muistaa, että ilman selkeää tahtotilaa kasvaa (tai vaihtoehtoisesti kukistua) ei tapahdu oikeasti mitään.

2. Yrityskulttuurin selvittäminen

Yrityskulttuuri on keskeisin tekijä, lähteekö kasvustrategia jalkautumaan vai ei ja täytyy ymmärtää, että yrityskulttuuri on paljon strategiaa isompi asia. Se on sitä, miten ihmiset yrityksessä toimivat ja haluavat toimia. Siksi kasvustrategiaa laatiessa meidän tulee selvittää, millainen kulttuuri yrityksessä vallitsee ja miten se saadaan tukemaan myöhemmin laadittavaa strategiaa. Tähän on olemassa paljon erittäin hyviä työkaluja ja menetelmiä, millä yrityskulttuuri saadaan aukikirjoitettua, että sitä pystytään strategiatyötä tehdessä tarkastelemaan.

3. Kasvustrategian laatiminen

Strategiatyö on aina hallituksen tehtävä. Sitä tehdessä liiketoimintaa tulee analysoida monelta eri kantilta ja sen tekemiseen kannattaa varata aikaa enemmän kuin yksi iltapäivä tai puolikas hallituksen kokous. Aivan minimissään strategian tulisi vastata seuraaviin kysymyksiin:

  • Mikä on yrityksen visio, missio ja tavoitteet
  • Yrityksen toimintamalli ja eeppinen ydin
  • Ihmisten johtamisen malli
  • Asioiden toimeenpano

Ei tee ollenkaan pahaa, jos toimitusjohtajaa ja erilaisia sidosryhmiä yrityksen sisältä osallistetaan strategiatyön tekemiseen, se nimittäin omalta osaltaan helpottaa strategian jalkautumista myöhemmässä vaiheessa. Strategiatyötä helpottaa myös se tosiasia, että hallituksen jäsenet (viralliset ja/ tai ulkopuoliset tahot) osaavat laatia eri näkökulmista strategiaa ja kyllä, markkinointi ja myynti ei ole niin operatiivinen toimi etteikö sitä voi hallitustasolla käsitellä.

Näin toimimalla saadaan parannettua sitä mahdollisuutta että vallitseva yrityskulttuuri tukee kasvustrategian jalkautumista sen sijaan, että se haukkaa sen aamupalaksi. Tämä ei ole missään tapauksessa oikotie onneen mutta auttaa eri organisaation tasoja keskittymään tärkeimpiin tekemisiinsä.

Terkuin yrityskulttuuriystävänne Teemu Kankainen

P.S. Olen julkaissut ajatuksiani myös omilla verkkosivuillani osoitteessa www.teemukankainen.com